La « gouvernance », malgré le caractère polysémique du concept, est l’objet de nombreuses réflexions qui alimentent les débats essentiels du monde actuel. Elle évoque la question du pouvoir et, plus largement, l’image de processus politiques, administratifs et organisationnels abstraits. Autrement dit, des liens entre l’économique et le politique. De plus, ce terme désigne, depuis les années 40, un ensemble de principes, mécanismes, processus et attitudes pour une autre gestion de l’organisation d’aujourd’hui et de demain en termes d’efficacité et d’éthique (Naciri, 1947). Des chercheurs comme Lacroix et St-Arnaud[1] considère la gouvernance comme :
« L’ensemble des règles et des processus collectifs, formalisés ou non, par lequel les acteurs concernés participent à la décision et à la mise en œuvre des actions publiques. Ces règles et ces processus, comme les décisions qui en découlent, sont le résultat d’une négociation constante entre les multiples acteurs impliqués. Cette négociation, en plus d’orienter les décisions et les actions, facilite le partage de la responsabilité entre l’ensemble des acteurs impliqués, possédant chacun une certaine forme de pouvoir. »
La gouvernance[2] se veut le garant d’un certain équilibre entre le cadre normatif (par exemple en ce qui concerne la garantie du droit à l’éducation pour tous) et la culture de prise de décision inclusive/consensuelle à l’intérieur d’une institution. Cet équilibre doit être pris dans le sens qu’on ne peut diriger dans un système autocratique, d’une part et se permettre de gouverner sans une philosophie de management, d’autre part. Elle mise, entre autres, sur la pluralité des idées. Et, sans changement dynamique du modèle de management, il est difficile de voir des avancées à l’intérieur de l’organisation en question. Ceci constitue un défi, parmi d’autres, que présente la gouvernance comme celui de savoir comment assurer la cohésion au sein d’un système à multiples organes ou entités contenant d’acteurs interdépendants ou certaines fois autonomes.
Dans le champ de l’éducation, la notion de gouvernance[3] est souvent utilisée en vue de créer des conditions propices à l’émergence d’un apprentissage de qualité et de la lutte contre les inégalités scolaires. Elle doit être prise dans le sens de mise en place et/ou de définition de politiques, modalités de mise en application, suivis, ressources allouées su secteur et fixation des priorités. En outre, elle mise surtout sur le comment gérer et rendre compte des ressources allouées et utilisées ainsi que la répartition de pouvoirs et fonctions entre acteurs et la mesure dans laquelle ces derniers sont responsables de leurs résultats. En effet, la gouvernance en éducation suppose « Les traditions et les institutions par lesquelles l’autorité est exercée dans un pays pour le bien commun » (Bessette, 2010 & Chatti et al., 2007).
Or, en Haïti la gouvernance de l’éducation a toujours fait face à de nombreux défis, notamment en termes d’accès à l’éducation, de qualité de l’enseignement, de financement de l’éducation et de pertinence du système éducatif. Et, historiquement, l’éducation haïtienne, depuis le début de la période postcoloniale, est stratifiée par d’énormes écarts entre celle offerte dans les écoles publiques et celle dans les écoles non publiques. A l’analyse, toutes écoles confondues, elle garde encore les empreintes d’une éducation marronne[4] et son histoire est marquée par de profondes disparités que ce soit en termes d’accès ou de l’offre scolaire (Abraham, 2020).
Ces dernières années, l’éducation en Haïti se débat dans les eaux troubles avec beaucoup de perturbations. Le ministère de l’Éducation nationale et de la formation professionnelle (MENFP), régulateur de l’intérêt public en éducation, fait face à de sérieux problèmes d’harmonisation, de gouvernance du secteur de l’éducation, au sens de créer des conditions favorables au fonctionnement et à l’organisation du système axé sur la performance et des résultats tangibles et/ou des résultats escomptés. Ce ministère se retrouve dans une situation d’impuissance et est loin d’assurer la gouvernance du secteur ni en temps normal ni même en temps de crise.
D’ailleurs, la structure légale du MENFP, d’un point de vue théorique, est loin de ce qu’elle représente en réalité au niveau de son fonctionnement actuel. En effet, tout dans ce ministère, en termes managérial, depuis le sommet de la pyramide jusqu’au bureau d’inspection de zone, fait l’objet de grandes préoccupations : orientation, contrôle, évaluation politique et institutionnelle, décentralisation et centralisation, responsabilité et performance institutionnelle. Malgré les modifications portées dans cette institution étatique, eu égard au prescrit du décret du 5 juin 1989, le MENFP, bureau central, reste une structure organisationnelle politisée et polarisée. Elle ressemble à un lieu géométrique à variables complexes de luttes intestines, portées par des clans sans visions différentielles en termes de structuration rationnelle de l’organisation, donnant ainsi naissance à de graves problèmes de pilotage, des limites et des défis d’attributions de certaines entités. Ajouté à cette ressemblance systémique conceptuelle grimaçante, elle se retrouve dans quatorze (14) lieux physiques les uns très éloignés spatialement.
De plus, la Constitution haïtienne de 1987 amendée donne au ministère de l’Éducation nationale l’entière responsabilité pour formuler et mettre en œuvre des politiques publiques en matière d’Éducation et de formation. Les cadres réglementaires existent, mais des lacunes (manque d’orientation, loi organique dépassée, etc.) ont été découvertes au sein du secteur. Aussi, le MENFP n’existe que par ses organes centraux : le bureau du ministre et de son cabinet, la direction générale, les coordinations de pôles, les directions des ressources Humaines et des affaires administratives et les UC-DDE. Certains services techniquement déconcentrés comme : le CNRC, Le SEA, HCE, ENST, UTICE, UIT, UPM, CASAS, SEFP, IGS, CC. UNSECO etc. agissent de façon isolée. Beaucoup des services territorialement déconcentrés comme : les DDE, BDS, les BIZ, etc. n’ont jusqu’à présent, physiquement, de bureaux et fonctionnent sans équipement. Ces services se logent parfois dans des écoles nationales, des lycées et /ou dans des complexes administratifs existant dans plusieurs chef-lieu des départements géographiques du pays.
Ces problèmes de pilotage du secteur de l’éducation, en termes structurels et organisationnels, entrainent de lourdes conséquences sur l’accès, la qualité et le financement de l’éducation en Haïti. L’accès est limité, en particulier pour les enfants issus des familles pauvres localisées dans les zones rurales. Selon l’UNICEF[5], seulement 57% des enfants haïtiens âgés de 6 à 11 ans étaient inscrits au 1er et 2eme cycle de l’école fondamentale en 2019. Le taux d’achèvement au niveau des deux cycles du fondamental est également faible, avec seulement 28% des enfants terminant le deuxième cycle. De plus, la qualité de l’enseignement en Haïti est souvent critiquée, en raison de la faible qualification des enseignants et de l’absence de programmes de formation continue pour les enseignants. Le manque d’infrastructures adéquates, de matériel didactique et de manuels scolaires adéquats sont également des problèmes majeurs. Ces facteurs ont un impact négatif sur l’apprentissage des élèves. Et, pour cause, le financement du secteur de l’éducation en Haïti est limité, avec une part relativement faible du budget national consacrée à l’éducation. Selon les données de l’UNESCO, les dépenses publiques en éducation représentaient 2,8% du PIB en 2017. Les financements extérieurs sont également limités, ce qui entrave les efforts pour améliorer l’accès et la qualité de l’éducation. Le système éducatif en Haïti est souvent critiqué pour ne pas répondre aux besoins et aux défis du pays. Les programmes éducatifs ne sont souvent pas adaptés aux réalités haïtiennes et les écoles ne sont pas toujours en mesure de fournir aux élèves les compétences nécessaires pour répondre aux besoins du marché du travail.
Le modèle de gouvernance présent au sein du MENFP se manifeste principalement par la centralisation, la concentration du pouvoir dans le processus décisionnel (laissant peu de liberté aux directions techniques et départementales), l’insuffisance et la répartition inégale des ressources disponibles. Il y a lieu de considérer deux aspects fondamentaux du problème de gouvernance, à savoir : l’aspect institutionnel et humain. En effet, derrière ces deux aspects fondamentaux, se cachent de vrais défis[6] que confrontent le système de l’éducation, tels que : i) Contradictions entre le cadre institutionnel et les lois régissant le secteur ; ii) Absence de philosophie de management caractérisée par l’insuffisance d’outils et de mécanismes d’orientation ; iii) Absence de modèles caractérisée par un personnel de direction limitée dans leurs tâches et pouvoirs par rapport à certaines entités où des gens sont confortables dans les traditions (obstacle majeur à la bonne gouvernance) ; iv) Système de communication faible où les dirigeants utilisent un modèle qu’ils ne connaissent et ne maîtrisent pas ; v) Absence du management au sein du ministère caractérisé par de faibles planifications, suivis et évaluations ; vi) Problème d’école de pensée et de choix de modèle avec impact direct sur l’insuffisance du personnel en termes d’effectif et de qualité ; vii) Faiblesse des capacités d’intervention liée à une logistique insuffisante et à des systèmes de gestion faibles ; viii) Partenaires limités dans la gestion du système – Non implication du secteur privé dans la gouvernance du système considéré comme un obstacle ; ix) Existence d’un modèle empirique basé sur la reproduction des traditions ; x) Système d’information insuffisant caractérisée par de mauvaise circulation de l’information dans le secteur de l’éducation et l’absence de données en temps réel dudit secteur.
En outre, la gouvernance locale impliquant tous les acteurs clés, notamment la participation des parents dans la gestion des écoles en Haïti reste une étape majeure à franchir. La plupart des systèmes éducatifs, dans les pays développés et en développement, sont confrontés à la coexistence des secteurs public et privé. Mais dans un pays fragile comme Haïti, la domination du secteur privé au sein du parc scolaire a comblé un vide sans améliorer le système éducatif. Les partenariats public-privé sont devenus un mécanisme privilégié par la communauté internationale pour développer l’éducation, la santé et l’approvisionnement en eau. […] l’établissement d’une meilleure capacité de gestion, d’innovation et de culture de la performance devrait aider à établir les éléments clés à long terme du développement durable (Forum économique mondial, janvier 2006, p. 8).
Par ailleurs, telle qu’elle est énoncée pour la première fois, dans les activités de plaidoirie du Plan national d’éducation et de formation (PNEF : 1997), l’idée de créer des commissions municipales régionales autonomes et indépendantes pour le système éducatif haïtien est plus qu’une urgence. S’il faut près d’une décennie pour que cette idée prenne racine et devienne un élément de base d’une éducation universelle de qualité (GTEF, 2010), alors il est important de l’appliquer sans la conduire à une surutilisation. La Commission Municipale de l’Education (CME) doit être une agence locale pour assurer la supervision et la coordination de l’enseignement public et non public dans chaque commune de la République. Elle peut conduire efficacement la gouvernance locale du système scolaire. Elle contribuera à établir un système démocratique positif et à renforcer le sens de responsabilité des participants et des acteurs de chaque communauté. Elle serait l’incarnation la plus concrète et la plus riche d’un partenariat public-privé. Son fonctionnement représenterait une source de richesse dans toutes les régions et fournirait l’une des ressources les plus concentrées de chaque communauté, facilitant ainsi sa circulation et profitant au développement économique, social et professionnel local.
La mise en place d’un tel modèle éducatif pourrait aider à remplacer, au fur et à mesure, le réseau scolaire actuel. Car notre réseau scolaire ne répond à aucune exigence de service, ne contribue pas au développement social, culturel, économique et politique de la région et n’a aucune obligation de résultats. Enfin, elle offrirait une éducation universelle de qualité à tous les groupes. Car, coopérer avec les autorités locales et les citoyens pour la gestion de l’éducation constitue un défi majeur pour améliorer la qualité de la gouvernance. Et, passer par la création d’une Commission municipale de l’éducation (CME) pour répondre aux exigences de formation énoncées dans la Constitution est une nécessité. La structuration et le soutien des associations de Parents d’élèves dans le public et le privé participeraient à la bonne gouvernance du secteur. Ce qui susciterait une harmonisation des actions et des décisions à prendre pour le développement de l’éducation en Haïti.
Une loi régissant et organisant l’Office national de partenariat en éducation (ONAPE) a été votée en 2007. Cette dernière a consacré un partenariat entre l’État et le secteur privé de l’éducation. Le texte juridique précise que cette nouvelle entité peut à terme garantir que « toutes les relations entre acteurs privés et publics doivent suivre les mêmes normes » (Guy, 2012, p. 40). D’ailleurs, il stipule clairement dans l’article 4 de la loi ONAPE :
« L’ONAPE est à la fois un espace de concertation et d’échanges entre le Ministre de l’Éducation Nationale et de la Formation Professionnelle et les Partenaires non publics du secteur éducatif haïtien, et un organe de gestion du partenariat public, non- public en éducation. Il a pour mission essentielle de favoriser la participation réelle du secteur non public à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques et programmes de développement de l’éducation en Haïti. » (Haïti. Corps législatif, 2007, p. 1)
L’ONAPE, à ce stade, devient un mécanisme crédible et légal, par sa structure et ses objectifs. Il pourra promouvoir de nouveaux partenariats, doit être un lieu de confiance pour les secteurs public et privé. Mais, pour faire cette promotion, l’ONAPE a besoin des fonds nationaux et internationaux. De ce qui précède, au niveau national, les fonds sont surtout affectés au paiement du personnel. Cependant, dans le cadre de la coopération internationale, les fonds ont existé. En effet, selon l’analyse sectorielle détaillée du secteur, les organisations partenaires de l’État et les membres du Groupe du secteur de l’éducation (GSE) ont contribué à hauteur de 587 millions de dollars entre 2010 et 2015, soit une moyenne de 98 millions de dollars par an, environ 5 milliards de gourdes par an sur la base du taux de change de 2015. Pendant cette période, la Banque de développement (BD), la Banque mondiale (BM) et la Banque interaméricaine de développement (BID) et le Programme alimentaire mondial (PAM) ont représenté 65% du total des contributions. Les activités visant à améliorer la qualité de l’éducation ont représenté 56% du total des dons et les activités visant à accroître l’accès aux opportunités, 25%. Quel a été le pourcentage alloué au développement du partenariat ? Qu’en est-il au cours de l’exercice fiscal 2022-2023 ?
La gouvernance du sous-secteur de l’information au sein du MENFP peut être considérée comme un outil important pour obtenir de bonnes informations et une opportunité pour donner aux dirigeants du système les moyens de traiter correctement toutes les données nécessaires, utiles et pertinentes. Sous cet angle, le constat est navrant. Le MENFP fait face à un déficit et/ou une carence d’informations récurrentes. L’absence de données fiables constitue une barrière pour sa bonne gouvernance. Cela est dû, entre autres, au manque de collecte et de gestion des données, à la concentration de l’information, aux lacunes générales d’acquisition d’informations, au manque de coordination et d’interconnexion. Bref, on se demande s’il existe vraiment une gouvernance systématique de l’information au sein du MENFP ?
L’information forme un lien et aide les participants/acteurs à comprendre les efforts du gouvernement pour répondre aux besoins des gouvernés. Elle est la base du pilotage, de la planification et de l’évaluation, notamment d’un système éducatif. Un système d’information doit donc informer les différents acteurs et partenaires, de l’efficacité interne et externe, des fonctions, des performances, des lacunes du secteur de l’éducation. Il doit non seulement collecter et stocker des données pour un traitement des informations, mais doit également aider à formuler, gérer et évaluer les politiques éducatives. Une bonne gestion de l’information peut aussi fournir tous les facteurs pour déterminer et mettre en œuvre des stratégies de gestion de l’éducation pour l’ensemble de la société haïtienne. Les gouvernements doivent pouvoir utiliser des outils qui leur permettent de prendre des décisions dans le cadre d’une crise rapidement et parfois même en temps réel.
Depuis l’annonce du projet e-gouvernement, l’une des promesses de campagne du président Michel Martelly pour la gestion électronique des données, de l’administration publique, aucun cadre réglementaire pour l’utilisation des TIC en Haïti n’a été mis en place. L’arrivée du COVID-19 a fait des dégâts considérables sur tous les secteurs socio-économiques, politiques et éducatifs. Face à cette situation, le ministère de l’Éducation et de la Formation professionnelle (MENFP) a adopté une série de mesures. Malgré, la mise en place d’une plateforme numérique PR@TIC, d’un ensemble d’outils pour sensibiliser les usagers du parc scolaire et prendre des mesures préventives efficaces, jusqu’à date le système scolaire n’est pas encore sorti de l’auberge. En réalité, la plate-forme à elle seule ne suffit pas, car il faut d’abord construire toute la bibliothèque logistique et culturelle. La logistique fait référence à l’équipement informatique et / ou technique, à l’électricité et à l’accès à Internet dont les parents doivent disposer pour promouvoir l’apprentissage de leurs enfants. Par ailleurs, aucun programme de formation n’a été mise place en vue d’accompagner les enseignants à pouvoir utiliser les technologies dans le cadre de leur enseignement. Lorsque la gouvernance est mauvaise, les problèmes ne peuvent être prévus ou résolus rapidement. Malgré des efforts consentis, nous ne sommes toujours pas arrivés à maîtriser et à utiliser la technologie en salle de classe. Comme l’a énoncé Péan (2014) : « Le vrai problème est le déficit de gouvernance qui ne peut être résolu sans ressources humaines suffisantes » avec du « surfing » impénitent et intempestif sur les réseaux sociaux.
Somme toute, face à la nécessité d’améliorer la qualité de l’éducation en Haïti il faut oser espérer la transformation de la gouvernance du système éducatif à tous les niveaux. Le récurrent déficit de gouvernance ne peut et ne doit pas être une fatalité. Il est essentiel que les autorités haïtiennes, en collaboration avec les partenaires nationaux et internationaux, mettent en œuvre des politiques et des programmes visant à améliorer la gouvernance de l’éducation, afin de garantir un accès équitable à une éducation de qualité pour tous les enfants haïtiens. Le MENFP doit aborder les problèmes entourant la gouvernance, avec du sérieux. Et, en tant que régulateur de l’intérêt public en éducation, il doit passer de la rédaction et de la réglementation à la mise en œuvre afin d’augmenter et de promouvoir l’équité éducative, conduisant ainsi à la justice sociale. Une telle gouvernance équitable doit également viser une décentralisation responsable et un partage des tâches, y compris l’inclusion de tous les acteurs du système, pour garantir son bon fonctionnement.
En d’autres termes, le MENFP doit promouvoir la gestion rationnelle et efficace de ses moyens. Il s’agit aussi des moyens humains (employés – fonctionnaires et cadres) et les partenaires notamment, les parents, les élus locaux. Le MENFP doit aussi développer des compétences pour mener des actions efficaces, efficientes, transparentes et surtout éthique, capable d’agir sur le comportement éducatif des acteurs et à la fois leurs capacités professionnelles en les rendant plus sensibles à la cause de l’éducation de qualité. Par-dessus tout, le MENFP doit avoir une volonté d’établir des communications dynamiques pour permettre aux acteurs de la chaîne de gestion de rester toujours informés sans avoir à peser la chaîne de commandement. Aussi, doit-il pouvoir moderniser les services de gestion du MENFP qui est une étape nécessaire à son amélioration, en termes de qualité et de compétitivité. Ce, en agissant de façon urgente pour le renforcement, la supervision, la coordination des actions menées par tous les partenaires vers une harmonisation des secteurs publics et privés et en s’appuyant sur des systèmes d’information et de gestion efficaces.
Le MENFP doit promouvoir les réformes de l’enseignement par la formation, principalement pour les enseignants et / ou les professeurs d’école et / ou d’université pour les aider à rendre les classes interactives et les cours plus agréables à l’aide des technologies efficaces à la pédagogie. Car, il est d’une nécessité pour les écoles de développer les potentiels intrinsèques aux TIC et au numérique en insérant le terme TICE (Technologie de l’Information et de la Communication pour l’Éducation ou l’Enseignement) dans les salles de classe.
Les politiques publiques liées à la bonne gouvernance du système éducatif devraient se concentrer sur «la formation ». Le pays espère favoriser une gestion axée sur les résultats et donc une bonne gouvernance. De tel changement, ne peut se produire aujourd’hui sans de réelles ambitions et sans conjugaison d’efforts. Il faut tout un plan de gouvernance de l’éducation à l’horizon 2054, ajouté à une augmentation du budget alloué à l’éducation et la recherche de partenariats fructueux avec des partenaires techniques et financiers sans exclusive et volatilité caractérielle.
Franckenson DESIR
Sigles & Acronymes
BD : BANQUE DE DEVELOPPEMENT
BDS : BUREAU DE DISTRICT SCOLAIRE
BID : BANQUE INTERAMERICAINE DE DEVELOPPEMENT
BIZ : BUREAU D’INSPECTION DE ZONE
BM : BANQUE MONDIALE
CASAS : COMMISSION D’ADAPTATION SCOLAIRE ET D’APPUI SOCIAL
C.C UNSECO : COMMISSION DE COOPERATION AVEC L’UNESCO
CME : COMMISSION MUNICIPALE D’EDUCATION
CNRC : COMMISSION NATIONALE DE LA REFORME CURRICULAIRE
DDE : DIRECTION DEPARTEMENTALE D’EDUCATION
ENST : ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE
GTEF : GROUPE DE TRAVAIL SUR L’ÉDUCATION ET LA FORMATION
HCE : HAUT CONSEIL DE L’EDUCATION
IGS : INSPECTION GENERALE DES SERVICES
MENFP : MINISTERE DE L’ÉDUCATION NATIONALE ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
ONAPE : OFFICE NATIONAL DE PARTENARIAT EN EDUCATION
PAM : PROGRAMME ALIMENTAIRE MONDIAL
PNEF : PLAN NATIONAL D’EDUCATION ET DE FORMATION
SEA : SECRETAIRIE D’ETAT A L’ALPHABETISATION
SEFP : SECRETAIRIE D’ETAT A LA FORMATION PROFESSIONNELLE
TICE : TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION POUR L’ÉDUCATION OU L’ENSEIGNEMENT
UCDDE : UNITE DE COORDINATION DES DIRECTIONS DEPARTEMENTALES D’EDUCATION
UTICE : UNITE DE TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION EN EDUCATION
UIT : UNITE D’INFORMATIQUE ET DE TECHNOLOGIE
UPM : UNITE DE PASSATION DE MARCHE
UNESCO : ORGANISATION DES NATIONS-UNIES POUR L’EDUCATION, LA SCIENCE ET LA CULTURE
UNICEF : FONDS DES NATIONS-UNIES POUR L’EDUCATION A L’ENFANCE
Notices bibliographiques
[1] Isabelle Lacroix et Pier-Olivier St-Arnaud, Cahiers de recherche en politique appliquée, Vol. IV, Numéro 3, Automne 2012
[2]https://nesetweb.eu/fr/a-propos-de-nous/themes-politiques/financement-et-gouvernance-de-leducation-et-de-la-formation/
[3] Parreira do Amaral, M. ; Walther, A. ; Litau, J., Gouvernance des trajectoires éducatives en Europe. Accès, adaptation et pertinence de l’éducation des jeunes dans les sociétés de la connaissance européennes dans une perspective comparative, Final report from the EC FP7 project Governance of educational trajectories in Europe (GOETE), 2013.
[4] Hector, M., & Hurbon, L. (Eds.) 2009. Genèse de l’État haïtien (1804-1859). Éditions de la Maison des sciences de l’homme. doi :10.4000/books.editionsmsh.9723
[5] https://www.unicef.org/haiti/education
[6] DESIR, F et CORNELIEN, P.J (2016). Analyse diagnostique des tendances et significations de la gouvernance du système éducatif haïtien. Mémoire présenté à l’Institut Haïtien de Formation en Sciences de l’Education (IHFOSED).
DELIMA, P., (2011). Constitutions, lois, et Éducation en Haïti 1801–2011 : Éléments de politiques éducatives. Montréal : QC, Éditions Mémoire.
Ministère de l’Éducation nationale et de la formation professionnelle (MENFP), (2018). Plan MENFP – Plan Décennal d’Éducation et de Formation 2017-2027. Port-au-Prince, Haïti.
Ministère de l’Éducation nationale et de la formation professionnelle (MENFP), (2012). Vers la Refondation du Système Éducatif Haïtien. Plan Opérationnel 2010-2015. Draft Des Recommandations du Groupe de Travail sur l’Éducation et la Formation, GTEF (Groupe de travail sur l’Éducation et la formation). Port-au-Prince, Haïti.
Ministère de l’Éducation nationale et de la formation professionnelle (MENFP), (2016). Recensement scolaire 2015-2016. Annuaire statistique. DPCE (Direction de la planification et de la coopération extérieure). Port-au-Prince, Haïti.
